13/08/2020 10:33
Xem với cỡ chữ

Kinh nghiệm quản lý rủi ro tín dụng của một số ngân hàng và bài học đối với VDB

Nhóm nghiên cứu, Ban Cân đối Kế hoạch, VDB (bài đăng số Tháng 3/2020 Tạp chí HTPT)
Rủi ro tín dụng (RRTD) là yếu tố gắn liền với hoạt động cho vay của mọi ngân hàng. Tuy nhiên, các ngân hàng không thể chối bỏ rủi ro, nghĩa là không thể không cho vay, mà chỉ có thể tìm cách hạn chế đến mức tối đa những tổn thất có thể có bằng cách đề ra cho mình một chiến lược quản lý RRTD thích hợp. 
Đối với một tổ chức thực thi chính sách tín dụng đầu tư của Nhà nước như Ngân hàng Phát triển Việt Nam (VDB), việc quản lý RRTD càng trở nên cần thiết và có ý nghĩa quan trọng xuất phát từ đặc tính rủi ro cao của tín dụng đầu tư, từ vai trò của hoạt động tín dụng đầu tư đối với nền kinh tế và bản thân VDB, từ yêu cầu về bảo toàn và tăng trưởng nguồn vốn mà Nhà nước giao...
 Trong bài viết này, các tác giả nghiên cứu kinh nghiệm quản lý RRTD của một số ngân hàng phát triển (NHPT) nước ngoài và ngân hàng thương mại (NHTM) trong nước có thế mạnh về cho vay đầu tư. Từ đó rút ra một số bài học mà VDB có thể xem xét vận dụng trong việc quản lý RRTD của mình.
Kinh nghiệm quản lý RRTD của một số NHPT VÀ NHTM
Quản lý RRTD của NHPT Nhật Bản
NHPT Nhật Bản (Development Bank of Japan - DBJ) được thành lập theo Luật NHPT Nhật Bản ngày 01/10/1999, kế thừa toàn bộ quyền lợi và nghĩa vụ của NHPT Nhật Bản tiền thân (Japan Development Bank - JDB, thành lập năm 1951) và Công ty tài chính phát triển Hokkaido - Tohoku (Hokkaido - Tohoku Development Finance Public Corporation). DBJ cũng tiếp nhận luôn các chức năng về hoạt động tài chính của Công ty phát triển vùng (Regional Development Corporation) và Công ty Môi trường Nhật Bản (Japan Environment Corporation) chuyển giao lại. Nhiệm vụ chính của DBJ là tài trợ cho các dự án đủ điều kiện theo chính sách của Nhà nước (chủ yếu là trong các lĩnh vực: phát triển cộng đồng, bảo vệ môi trường, công nghệ mới) thông qua việc cho vay và cung cấp các dịch vụ hỗ trợ khác với thời hạn dài, lãi suất thấp và cố định đối với các dự án đáp ứng được yêu cầu của chính sách nhà nước; hỗ trợ tư vấn lập các dự án đáp ứng được yêu cầu của chính sách nhà nước; thực hiện các cuộc nghiên cứu, khảo sát về tình hình biến động kinh tế - xã hội và cung cấp những thông tin liên quan cho các đối tượng quan tâm... Ngoài ra DBJ còn cung cấp các dịch vụ khác giống như các tổ chức tài chính thông thường. 
Đến 01/10/2008, DBJ được cổ phần hoá và hoạt động theo mô hình công ty cổ phần với nhiệm vụ chính là tài trợ dài hạn thông qua hoạt động đầu tư và cho vay đối với các dự án thuộc lĩnh vực năng lượng (khai thác dầu mỏ và các nguồn năng lượng tái tạo như năng lượng mặt trời, năng lượng gió, năng lượng sinh học và các nguồn năng lượng khác), hạ tầng giao thông (bao gồm đường sắt, sân bay, đường bộ, xe buýt), phát triển đô thị (bất động sản), các dự án thuộc lĩnh vực môi trường, y tế và phúc lợi xã hội.
Mặc dù hoạt động theo quy định của Luật NHPT Nhật Bản và không thuộc đối tượng điều chỉnh của Luật Ngân hàng hay Luật về các biện pháp khẩn cấp phục hồi hoạt động tài chính, nhưng DBJ rất chú trọng đến công tác quản lý rủi ro (QLRR), đặc biệt là quản lý RRTD.
Một là: Để có sự quản lý phù hợp đối với từng loại rủi ro, DBJ đã phát triển một hệ thống QLRR mà trong đó nhiệm vụ quản lý mỗi loại rủi ro được phân định rõ cho từng Ban cụ thể.
Hình 1. Bộ máy QLRR của DBJ
Ban QLRR, do một giám đốc có năng lực lãnh đạo, chịu trách nhiệm theo dõi toàn diện các hoạt động quản lý tài sản Nợ - Có và QLRR. Uỷ ban Quản lý tài sản Nợ - Có và QLRR bao gồm các quan chức điều hành của DBJ, thảo luận các vấn đề quan trọng liên quan đến rủi ro và chỉ đạo việc theo dõi thường xuyên hoạt động quản lý toàn diện đối với rủi ro phù hợp với các chính sách cơ bản có liên quan do Hội đồng quản trị ban hành.
Hai là: DBJ thực hiện việc QLRR phù hợp với từng ngành nghề và đặc điểm của rủi ro nhằm mục đích đảm bảo sự lành mạnh về tài chính cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng. Xác định vấn đề kiểm soát rủi ro là quan trọng nhất nên DBJ đã thiết lập các phương pháp và quy trình QLRR để kiểm soát và duy trì rủi ro tổng thể trong một chừng mực đã được xác định trước; ngoài ra DBJ còn xây dựng sổ tay hướng dẫn quản lý đối với từng loại rủi ro cá biệt để góp phần vào việc QLRR tổng thể.
Ba là: Trong quản lý RRTD, DBJ thực hiện quản lý đối với từng khoản vay riêng lẻ cũng như toàn bộ danh mục cho vay.
Khi thực hiện một khoản đầu tư hoặc cho vay riêng lẻ, ngoài việc xem xét sự phù hợp của dự án với chính sách của Nhà nước và các phúc lợi do dự án mang lại, DBJ xem xét tính khả thi và khả năng sinh lời của dự án dựa trên những quan điểm công bằng và trung lập. DBJ cũng áp dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để phân loại khách hàng vay vốn. Hệ thống này đo lường khả năng vỡ nợ của khách hàng thông qua việc kết hợp cả chấm điểm (evaluation point rating) và phân loại khách hàng (borrower category rating). 
Việc chấm điểm được thực hiện trên các nhóm tiêu chí chung thường gặp ở tất cả các ngành kinh doanh với kết quả là chấm điểm khả năng vỡ nợ của khách hàng cả về định lượng và định tính. Việc phân loại khách hàng được thực hiện trên cơ sở đánh giá các vấn đề cụ thể liên quan đến khách hàng, xem xét tình hình tài chính thực tế, các dòng luân chuyển tiền cũng như lịch sử trả nợ của khách hàng. Trên cơ sở kết quả đánh giá toàn diện về khả năng trả nợ của khách hàng từ hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ, DBJ phân chia khách hàng thành 15 hạng và 6 nhóm như mô tả trên Bảng 1. 
Bảng 1. Mô tả xếp hạng khách hàng của DBJ
Phân nhóm khách hàng Xếp hạng khách hàng Mô tả
Khách hàng bình thường 1-8 Là những khách hàng có điều kiện kinh doanh triển vọng và khách hàng được xác nhận không có vấn đề cá biệt về tình hình tài chính.
Khách hàng cần chú ý 9-11 Là những khách hàng có tình trạng kinh doanh yếu kém, tình hình tài chính không ổn định hoặc có vấn đề. Những khách hàng này cần thiết có sự can thiệp vào công tác quản trị trong tương lai.
Khách hàng dưới chuẩn 12 Là những khách hàng có một số hoặc tất cả các khoản vay cần chú ý đang được kiểm soát bởi bên thứ ba.
Khách hàng có nguy cơ phá sản 13 Là những khách hàng gặp khó khăn về tài chính nhưng chưa phá sản. Các khoản vay nhằm hỗ trợ cải thiện tình hình quản trị của khách hàng không mang lại hiệu quả, và khách hàng có nguy cơ lâm vào tình trạng phá sản.
Khách hàng có nguy cơ phá sản cao 14 Là những khách hàng tuy chưa chính thức phá sản hoặc bị tuyên bố phá sản nhưng hiện đang phải đối mặt với những khó khăn nghiêm trọng về tài chính và thật sự đang lâm vào tình trạng phá sản do không có triển vọng tái cấu trúc một cách cách chắc chắn.
Khách hàng phá sản 15 Là những khách hàng đã phá sản hoặc bị tuyên bố phá sản. Đó là những khách hàng đang ở trong tình trạng phá sản hoặc mất khả năng thanh toán, đang trong giai đoạn tổ chức lại hoạt động kinh doanh, đang tiến hành các thủ tục phá sản hoặc xin xoá bớt nợ, hoặc có các giao dịch đang bị treo tại tổ chức thanh toán bù trừ.
 Trong quản lý danh mục cho vay, DBJ thực hiện việc phân tích toàn diện đối với dữ liệu được sử dụng trong xếp hạng nội bộ (chẳng hạn như khả năng không thu được nợ vay) và tính toán khả năng xảy ra RRTD đối với toàn bộ danh mục cho vay. RRTD có thể được DBJ phân chia thành 2 loại là tổn thất lường trước (là tổn thất trung bình dự kiến trong một thời hạn cho vay nhất định) và tổn thất không lường trước (là tổn thất lớn nhất có thể xảy ra ở một mức sinh lời nhất định). Kết quả tính toán các tổn thất được báo cáo lên Uỷ ban Quản lý tài sản Nợ - Có và QLRR của DBJ. Việc theo dõi và quan tâm đến các biện pháp đối phó cho phép DBJ kiểm soát được RRTD và đề ra biện pháp hiệu quả để hạn chế tổn thất do RRTD gây ra.
Những nỗ lực quản lý RRTD trên đây đưa lại cho DBJ những kết quả rất tích cực. Năm 2018, DBJ được các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế xếp hạng rất cao: Moody’s xếp hạng A1; S&P xếp hạng A; Công ty Định mức tín nhiệm và thông tin đầu tư Nhật Bản (R&I) xếp hạn AA; Công ty định hạng tín nhiệm Nhật Bản (JCR) xếp hạng AAA...
Quản lý RRTD của NHPT Hàn Quốc
NHPT Hàn Quốc (KDB) là một ngân hàng thuộc sở hữu nhà nước được thành lập năm 1954 theo một đạo luật riêng với tên gọi ban đầu là Ngân hàng Tái thiết Hàn Quốc (Korea Reconstruction Bank). Mục tiêu hoạt động của KDB là cung ứng và quản lý nguồn vốn dành cho các ngành công nghiệp chủ yếu của Hàn Quốc. Đến năm 2009, KDB chuyển sang hoạt động theo mô hình Tập đoàn tài chính (KDB Financial Group) với 5 đơn vị trực thuộc hoạt động trong các lĩnh vực ngân hàng, chứng khoán, đầu tư, quản lý tài sản. Đơn vị hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng được gọi là KDB Bank. Đến hết năm 2014, Tập đoàn tài chính KDB được Chính phủ Hàn Quốc tổ chức lại sau khi hợp nhất với Công ty tài chính Hàn Quốc (Korea Finance Corporation). Theo mô hình này, KDB Bank trở thành công ty mẹ của Tập đoàn, còn các đơn vị thành viên khác của Tập đoàn tài chính KDB trước đây và các đơn vị thành viên của Công ty Tài chính Hàn Quốc trở thành đơn vị thành viên của KDB Bank.
Trải qua hơn 60 năm hoạt động, KDB đã rất thành công trong việc hỗ trợ phát triển các ngành công nghiệp cũng như nền kinh tế Hàn Quốc. Ngoài vị thế đang nắm giữ là ngân hàng hàng đầu của Hàn Quốc trong lĩnh vực tài trợ phát triển vùng và tài trợ dự án xây dựng cơ sở hạ tầng, KDB còn được mệnh danh là “Ngân hàng tiên phong của châu Á” và hiện đang từng bước mở rộng hoạt động của mình ra phạm vi toàn cầu. KDB cũng được các tổ chức xếp hạng tín nhiệm đánh giá rất cao với kết quả xếp hạng năm 2018 của Moody’s là Aa2, của S&P là AA, của Fitch là AA-. 
KDB coi QLRR là nội dung trọng tâm trong công tác quản trị và là chìa khoá cơ bản tạo nên thành công của mình, do đó rất chú trọng công tác QLRR và nỗ lực đưa nó thành một hoạt động có vai trò quan trọng hàng đầu và toàn diện. Đặc biệt, KDB coi RRTD là rủi ro quan trọng nhất cần phải quản lý trong hoạt động kinh doanh và sử dụng nhiều biện pháp để quản lý loại rủi ro này. Những nét nổi bật trong quản lý RRTD của KDB là:
Thứ nhất: Thiết lập bộ máy QLRR chuyên biệt 
Trước đây khi hoạt động theo mô hình tập đoàn tài chính, KDB đã thiết lập bộ máy QLRR tại Tập đoàn cũng như tại KDB Bank và các đơn vị thành viên khác với các thành tố chủ yếu gồm:
- Ban QLRR (Risk Management Department) thuộc bộ máy điều hành: Ban này được thành lập ở Tập đoàn cũng như ở KDB Bank và các đơn vị thành viên khác, có trách nhiệm thiết lập các giới hạn tổng thể về rủi ro cho cả Tập đoàn; xác định giới hạn rủi ro từng loại của Tập đoàn (bao gồm cả RRTD) cũng như giới hạn rủi ro của các đơn vị thành viên; thiết lập giới hạn RRTD theo ngành và quản lý RRTD của từng ngành cụ thể.
- Giám đốc QLRR (Chief Risk Officer - CRO): Tập đoàn và mỗi đơn vị thành viên (bao gồm cả KDB Bank) đều có các CRO, làm chức năng tham mưu về chiến lược và chính sách QLRR của Tập đoàn và các đơn vị thành viên.
- Uỷ ban QLRR (Risk Management Committee) thuộc Hội đồng quản trị: Uỷ ban QLRR được thành lập ở Tập đoàn KDB cũng như ở các đơn vị trực thuộc. Uỷ ban này có 5 thành viên, trong đó chủ yếu là thành viên độc lập, chịu trách nhiệm ban hành các chiến lược, chính sách về QLRR, thiết lập các giới hạn về RRTD cho Tập đoàn cũng như các đơn vị thành viên và thực hiện việc quản lý tổng thể các vấn đề liên quan đến rủi ro.
- Hội đồng QLRR (Risk Management Council): được thành lập ở cấp Tập đoàn cũng như đơn vị thành viên, trong đó Hội đồng QLRR ở cấp Tập đoàn gồm các thành viên là CRO của Tập đoàn, các CRO của các đơn vị thành viên và Trưởng ban QLRR của Tập đoàn. Hội đồng này có nhiệm vụ kiểm tra các nội dung cụ thể liên quan đến RRTD, bao gồm cả đo lường và quản lý RRTD cũng như xây dựng và áp dụng các chính sách về QLRR.
Sau khi chuyển sang hoạt động theo mô hình mới, KDB vẫn tiếp tục duy trì Uỷ ban QLRR thuộc Hội đồng quản trị. Uỷ ban này có Chủ tịch là một thành viên độc lập (outside director) và 5 thành viên khác, bao gồm cả Tổng Giám đốc của KDB. Chức năng của Uỷ ban là xây dựng các chính sách về QLRR, tính toán mức an toàn vốn của ngân hàng và nghiên cứu các nội dung cần thiết liên quan đến QLRR, từ đó đưa ra các quyết định liên quan đến những vấn đề này. Uỷ ban QLRR cũng thực hiện việc soát xét tổng thể đối với các hoạt động liên quan đến QLRR cũng như xem xét lại các quyết định của Hội đồng quản trị.
Trong cơ cấu của KDB theo mô hình mới vẫn có Ban QLRR. Ban này nằm trong khối QLRR (Risk Management Division) thuộc bộ máy điều hành, chịu trách nhiệm giám sát tổng thể công tác QLRR của KDB (bao gồm cả quản lý RRTD) và cung cấp thông tin liên quan đến rủi ro cho các thành viên Hội đồng quản trị và Ban điều hành.
Ngoài các bộ phận chuyên trách nói trên, KDB cũng thành lập một bộ phận không chuyên trách gọi là Uỷ ban thực hành QLRR (Risk Management Practice Committee). Uỷ ban này bao gồm các lãnh đạo chủ chốt trong kinh doanh của KDB, có chức năng soát xét các vấn đề liên quan đến việc phân bổ hạn mức vốn cho kinh doanh cũng như các vấn đề cần thiết khác liên quan đến rủi ro.
KDB cũng rất chú trọng thiết lập sự phối hợp giữa các ban nhằm nâng cao hiệu quả của công tác QLRR.
Thứ hai: Thực hiện công tác quản lý RRTD qua nhiều tầng nấc và “hàng rào bảo vệ”
Trước đây khi hoạt động theo mô hình tập đoàn tài chính, KDB Bank và Tập đoàn KDB đều xây dựng và vận hành chính sách và chiến lược riêng về quản lý từng loại rủi ro cụ thể của Ngân hàng và của cả Tập đoàn, tuy nhiên các chính sách và chiến lược này đều phải phù hợp với chiến lược kinh doanh của Ngân hàng cũng như phải phù hợp chính sách và chiến lược về QLRR tương ứng của Tập đoàn. Bộ máy QLRR ở cấp Tập đoàn không chỉ đảm nhiệm việc quản lý RRTD của Tập đoàn mà còn có nhiệm vụ kiểm soát công tác quản lý RRTD của KDB Bank và các đơn vị thành viên khác.
Hình 2. Bộ máy quản lý RRTD của KDB
Hiện nay, khi chuyển sang hoạt động theo mô hình mới, KDB vẫn tiếp tục theo đuổi chính sách QLRR theo triết lý này. Theo đó, hoạt động QLRR nói chung và quản lý RRTD nói riêng của KDB được chia thành 2 tầng, trong đó tầng thứ nhất thực hiện việc đo lường và theo dõi rủi ro, còn tầng thứ hai sử dụng các thông tin về RRTD và các rủi ro khác thu được từ tầng thứ nhất để thực hiện các chiến lược quản trị của KDB.
Thứ ba: Đo lường RRTD bằng phương pháp định lượng
Trước đây, tập đoàn KDB sử dụng mô hình stress-test để phân tích ảnh hưởng của các biến động tiêu cực từ thị trường đến danh mục tín dụng của Tập đoàn, từ đó xây dựng sẵn chiến lược quản lý RRTD. Còn KDB Bank sử dụng mô hình VaR (giá trị chịu rủi ro) với độ tin cậy 99,95% để đo lường RRTD và áp dụng các phương pháp đo lường khác nhau đối với khoản vay dành cho doanh nghiệp và khoản vay dành cho hộ gia đình. Các giới hạn về RRTD cho các doanh nghiệp, các ngành và các lĩnh vực được quản lý một cách rất chi tiết. Việc đánh giá RRTD theo ngành được thực hiện định kỳ 6 tháng một lần để tạo cơ sở cho việc xây dựng định hướng quản lý RRTD đối với các ngành cụ thể.
Sau khi tổ chức lại, KDB thực hiện việc đo lường RRTD theo phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn hoá (Standardized Approach) và phương pháp tiếp cận dựa trên xếp hạng tín dụng nội bộ (Internal Ratings-Based Approach).
Đối với phương pháp tiếp cận dựa trên xếp hạng tín dụng nội bộ, KDB áp dụng theo tiêu chuẩn Basel II. Còn đối với phương pháp tiếp cận tiêu chuẩn hoá, KDB áp dụng các trọng số rủi ro (risk weight) dựa theo kết quả đánh giá của các tổ chức đánh giá tín nhiệm, bao gồm cả các tổ chức đánh giá tín nhiệm quốc tế (OECD, S&P, Moody’s và Fitch) và các tổ chức đánh giá tín nhiệm của Hàn Quốc (Korea Investors Service Co., Ltd., NICE Investors Service Co., Ltd., Korea Ratings Co., Ltd.). 
Kết quả xếp hạng tín dụng của KDB được thể hiện thành các hạng khác nhau dựa trên kết quả đánh giá khả năng trả nợ gốc và lãi của khoản vay. Theo mô hình xếp hạng tín dụng nội bộ, KDB phân chia khách hàng của mình thành 20 hạng. 
Thứ tư: Chú trọng sử dụng kết quả xếp hạng trong quản lý RRTD 
Căn cứ vào kết quả xếp hạng tín dụng, KDB thực hiện việc phân biệt đối xử đối với khách hàng trên nhiều khía cạnh khác nhau: quy trình xử lý khoản vay, hạn mức tín dụng, lãi suất cho vay, quản lý khoản vay sau khi giải ngân, đo lường RRTD, xác định giới hạn mất vốn cho phép…
Việc xếp hạng tín dụng của KDB được thực hiện định kỳ mỗi năm một lần. Tuy nhiên, trong trường hợp tình trạng tín dụng của khách hàng có sự thay đổi, KDB sẽ thực hiện việc điều chỉnh xếp hạng tín dụng của khách hàng một cách phù hợp.
KDB thực hiện việc phân loại nợ dựa trên kết quả phân tích và đánh giá RRTD. Tiêu chuẩn phân loại nợ do KDB xây dựng không chỉ phản ánh lịch sử trả nợ của người vay mà còn khả năng trả nợ của họ trong tương lai. Dựa vào các tiêu chuẩn này, KDB phân loại các khoản nợ thành 5 nhóm: “bình thường”, “cần chú ý”, “dưới chuẩn”, “nghi ngờ” hoặc “có khả năng mất vốn”. Kết quả phân loại nợ được KDB sử dụng để trích lập dự phòng rủi ro phù hợp, phòng khi không thu được nợ từ khoản vay. 
Thứ năm: Kiểm soát vấn đề tập trung tín dụng 
 KDB thực hiện việc quản lý RRTD đối với từng khoản vay riêng lẻ cũng như toàn bộ danh mục cho vay. 
Ở phạm vi các khoản vay riêng lẻ, KDB thực hiện việc quản lý RRTD theo từng khách hàng vay vốn. Còn ở phạm vi danh mục cho vay, KDB thực hiện việc kiểm soát nhằm giảm thiểu tập trung tín dụng vào một lĩnh vực cụ thể, đồng thời sắp xếp cơ cấu danh mục cho vay hợp lý để tối đa hoá lợi nhuận trong phạm vi rủi ro cho phép. 
Để tránh tập trung tín dụng, KDB thực hiện việc quản lý chi tiết giới hạn tín dụng theo khách hàng, nhóm khách hàng và ngành kinh doanh. KDB cũng tiến hành đánh giá RRTD theo ngành định kỳ 2 lần mỗi năm, từ đó ban hành văn bản hướng dẫn riêng về quản lý RRTD đối với từng ngành cụ thể.
Thứ sáu: Xử lý kịp thời các tình huống phát sinh RRTD
KDB theo dõi xếp hạng tín dụng của người vay từ khi bắt đầu vay đến khi thu hết nợ, đồng thời thực hiện việc kiểm tra định kỳ và giám sát thường xuyên tình trạng của người vay để ngăn ngừa phát sinh các khoản nợ xấu.
KDB cũng vận hành một hệ thống cảnh báo sớm (Early Warning System) để nhận diện những khách hàng có dấu hiệu mất khả năng trả nợ. Hệ thống này cung cấp thông tin về tình hình tài chính và các giao dịch tài chính của người vay cho nhân viên quản lý khách hàng và nhân viên tín dụng để theo dõi cũng như điều chỉnh xếp hạng tín dụng của người vay.
Theo hệ thống cảnh báo sớm này, những người vay có nhiều khả năng không trả được nợ được phân loại thành “khách hàng cảnh báo sớm” (early warning borrower) hoặc “khách hàng cần chú ý” (precautionary borrower). Đối với những khách hàng này, KDB xây dựng kế hoạch cụ thể và khả thi nhằm hỗ trợ khôi phục khả năng trả nợ phù hợp với đặc điểm của từng khách hàng. Còn đối với các khách hàng mất khả năng trả nợ vay và được phân vào nhóm “khách hàng dưới chuẩn” (sub-standard borrower), KDB thậm chí còn áp dụng các biện pháp mạnh mẽ hơn, bao gồm cả việc khởi kiện, xử lý tài sản bảo đảm hoặc kiểm soát các luồng tiền vào/ra nếu cần thiết. 
Quản lý RRTD của BIDV
NHTM cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV), tiền thân là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam trực thuộc Bộ Tài chính, được thành lập ngày 26/4/1957 với nhiệm vụ ban đầu chủ yếu là cấp phát, quản lý vốn kiến thiết cơ bản từ nguồn vốn ngân sách cho tất các các lĩnh vực kinh tế - xã hội. Trải qua hơn 60 năm hoạt động với nhiều lần thay đổi tên gọi và chức năng, nhiệm vụ, đến nay BIDV đã trở thành một trong những NHTM có quy mô lớn hàng đầu của Việt Nam với tổng tài sản đến hết năm 2018 lên tới 1.313.038 tỷ đồng. Đặc biệt, với kinh nghiệm hơn một nửa thế kỷ phục vụ lĩnh vực đầu tư phát triển, BIDV là một NHTM có thế mạnh trong cho vay đầu tư hiện nay, do đó hoạt động quản lý RRTD của BIDV có rất nhiều điểm mà một định chế tài chính nhà nước như VDB có thể học hỏi để vận dụng vào quá trình quản lý RRTD.
Trong hoạt động cho vay, BIDV rất chú trọng đến công tác QLRR và bước đầu đạt được những thành công nhất định. Cụ thể:
Một là: BIDV đã thiết lập được hệ thống quản lý RRTD chuyên biệt theo thông lệ. 
Hình 3. Bộ máy quản lý RRTD của BIDV
Ủy ban QLRR là cơ quan trực thuộc Hội đồng quản trị, được thành lập với chức năng tham mưu, tư vấn, giúp Hội đồng quản trị xử lý các vấn đề liên quan đến công tác QLRR của BIDV: Tham mưu thiết lập và vận hành Khung QLRR tổng thể theo thông lệ và quy định Ngân hàng Nhà nước Việt Nam tại BIDV; tham mưu cho Hội đồng quản trị phê duyệt ban hành các chính sách và chiến lược quản lý các loại rủi ro trọng yếu (trong đó có RRTD); tham mưu cho Hội đồng quản trị trong việc hoạch định cơ chế chính sách trong công tác QLRR trên phạm vi toàn hệ thống BIDV (tuyên bố Khẩu vị rủi ro của BIDV; giới hạn tín dụng ngành và các giới hạn QLRR cho từng danh mục; quy định xếp hạng tín dụng nội bộ đối với khách hàng là tổ chức tín dụng, chính sách cấp hạn mức đối với khách hàng định chế tài chính; tham mưu triển khai các dự án áp dụng quản trị rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II, III tại BIDV…).
Trong bộ máy điều hành của BIDV, các đơn vị tại Trụ sở chính được phân tách theo 8 khối chức năng (trong đó khối QLRR gồm Ban Quản lý RRTD, Ban QLRR hoạt động và thị trường, Ban Quản lý tín dụng và Trung tâm Xử lý nợ), còn các đơn vị tại Chi nhánh BIDV được sắp xếp thành 5 khối, trong đó khối QLRR gồm Phòng QLRR. 
Ở Trụ sở chính, Ban Quản lý RRTD được giao nhiệm vụ (i) tham mưu, giúp cho Hội đồng quản trị, Tổng Giám đốc, Uỷ ban QLRR và Hội đồng rủi ro trong việc quản lý RRTD (giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ẩn đối với danh mục tín dụng; duy trì và áp dụng hệ thống đánh giá, xếp hạng tín dụng vào việc quản lý danh mục; quản lý giới hạn tín dụng cho từng ngành, từng nhóm và từng khách hàng; phân loại nợ và trích lập DPRR; thực hiện việc xử lý nợ xấu...) và (ii) trực tiếp quản lý, chỉ đạo, hướng dẫn, giám sát trong lĩnh vực quản lý RRTD theo phân cấp, uỷ quyền của Tổng Giám đốc. Còn ở các Chi nhánh BIDV, nhiệm vụ tương tự về quản lý RRTD được giao cho Phòng QLRR.
Hai là: BIDV đã xây dựng và hoàn thiện một hệ thống các công cụ đánh giá, đo lường RRTD như:
- Ban hành quy định về xếp hạng RRTD của các Chi nhánh trong hệ thống BIDV làm cơ sở phân cấp cho Chi nhánh trong việc đưa ra các phán quyết về cấp tín dụng và xử lý RRTD;
- Xây dựng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ với 3 hệ thống chấm điểm khác nhau cho 3 loại khách hàng chính là tổ chức tín dụng, tổ chức kinh tế và cá nhân. Đối với khách hàng là tổ chức kinh tế, BIDV thực hiện việc phân loại theo 4 nhóm ngành nghề (nông, lâm và ngư nghiệp; thương mại và dịch vụ; xây dựng; công nghiệp) và 3 nhóm quy mô (doanh nghiệp lớn; doanh nghiệp vừa; doanh nghiệp nhỏ); trên cơ sở đó, BIDV chấm điểm cho doanh nghiệp theo 2 bộ chỉ tiêu (chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính) và phân chia khách hàng thành 10 hạng khác nhau theo mức độ RRTD tăng dần (AAA, AA, A, BBB, BB, B, CCC, CC, C, D).
Ba là: BIDV thực hiện nghiêm chỉnh việc phân loại nợ theo chuẩn mực quốc tế và trích lập đầy đủ dự phòng RRTD. Việc trích lập dự phòng chung và dự phòng cụ thể của BIDV tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cũng như chuẩn mực quốc tế, và đã trích lập đầy đủ DPRR theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam từ năm 2008. Đến hết năm 2018, số dư quỹ DPRR của BIDV là 12.405 tỷ đồng (trong đó dự phòng chung là 7.116 tỷ đồng, dự phòng cụ thể là 5.289 tỷ đồng). So với số nợ xấu 18.802 tỷ đồng hoặc nợ có khả năng mất vốn 7.170 tỷ đồng, có thể thấy số DPRR nói trên là một nguồn tài chính rất đáng kể để BIDV thực hiện các biện pháp xử lý RRTD.
Bốn là: BIDV đã đề ra các tiêu chuẩn, chính sách và quy trình thủ tục để kiểm soát và giám sát RRTD và những rủi ro khác có liên quan, chẳng hạn:
- Rà soát thường xuyên danh mục tín dụng để phát hiện kịp thời các khách hàng có biểu hiện yếu kém về tài chính hoặc có nguy cơ không trả được nợ để chuyển xuống nhóm nợ xấu và có kế hoạch, biện pháp xử lý ngay.
- Thực hiện việc kiểm soát chất lượng tín dụng theo chuẩn mực quốc tế; triển khai đồng bộ các giải pháp quyết liệt nhằm kiểm soát RRTD (thành lập các tổ kiểm tra, đẩy mạnh thu hồi nợ xấu, xử lý nợ xấu linh hoạt...) nên chất lượng tín dụng được kiểm soát tốt, tỷ lệ nợ xấu thường xuyên được kiểm soát dưới 3%.
- Thực hiện kiểm toán hàng năm thông qua công ty kiểm toán quốc tế Ernst & Young, xếp hạng tín nhiệm quốc tế thông qua 2 tổ chức xếp hạng tín nhiệm lớn là S&P và Moody’s.
Những công cụ này đã cho phép BIDV nắm bắt được kịp thời thực trạng hoạt động tín dụng của mỗi Chi nhánh trong hệ thống; nắm rõ khách hàng và khả năng trả nợ của họ; giúp các cấp điều hành khắc phục các tồn tại, quản lý được RRTD, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng.
Quản lý RRTD của VietinBank
NHTM cổ phần Công Thương Việt Nam (VietinBank), vốn là một NHTM nhà nước, được thành lập năm 1988, trên cơ sở tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam theo Nghị định số 53/HĐBT ngày 26/3/1988 của Hội đồng Bộ trưởng và được cổ phần hoá năm 2008 theo Quyết định của Thủ tướng Chính phủ. Từ một ngân hàng chuyên doanh với nhiệm vụ ban đầu chủ yếu là cho vay đối với ngành công nghiệp và thương mại, sau 30 năm thành lập, VietinBank đã trở thành một NHTM đa năng có quy mô lớn của Việt Nam với tổng tài sản đến hết năm 2018 là 1.164.435 tỷ đồng. Lĩnh vực kinh doanh của VietinBank rất đa dạng, bao gồm cho vay và đầu tư, tài trợ thương mại, bảo lãnh và tái bảo lãnh, kinh doanh ngoại hối, thanh toán, chuyển tiền, dịch vụ thẻ, kinh doanh chứng khoán, bảo hiểm, cho thuê tài chính..., trong đó tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực với dư nợ hết năm 2018 là 888.216 tỷ đồng, chiếm 76,3% tổng tài sản. 
Điều đáng nói là, mặc dù dư nợ tín dụng chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng tài sản, nhưng tỷ lệ nợ xấu của VietinBank thường xuyên được duy trì ở mức rất thấp. Có thể nhận ra điều này qua số liệu được thể hiện trên Biểu đồ 1.
Biểu đồ: Tỷ lệ nợ xấu của VietinBank giai đoạn 2013-2018
Đạt được được thành tựu đáng kể nói trên là do VietinBank đã có rất nhiều nỗ lực trong việc quản lý RRTD. Những điểm nổi bật trong quản lý RRTD của VietinBank có thể được chỉ ra là:
Thứ nhất: VietinBank áp dụng một chính sách quản lý RRTD với rất nhiều nội dung như: phân tán rủi ro, đa dạng hoá các danh mục đầu tư tín dụng, quy định các giới hạn cấp tín dụng, ưu tiên phát triển tín dụng vào những lĩnh vực bền vững có hệ số rủi ro thấp, thắt chặt điều kiện cấp tín dụng với những lĩnh vực có hệ số rủi ro cao, kiểm tra giám sát chặt chẽ tất cả các giai đoạn của quá trình cấp tín dụng nhằm phát hiện sớm, cảnh báo và ngăn chặn RRTD, giảm thiểu nợ xấu; chủ động nhận diện rủi ro trong hoạt động kinh doanh khách hàng để có kế hoạch xử lý tín dụng phù hợp, chủ động, phòng ngừa rủi ro.
Thứ hai: VietinBank đã thiết lập được bộ máy quản lý RRTD chuyên biệt với các bộ phận được giao nhiệm vụ rất rõ ràng.
Hình 4. Bộ máy quản lý RRTD của VietinBank
Ủy ban QLRR là cơ quan tham mưu cho Hội đồng quản trị các vấn đề liên quan đến xác định khẩu vị rủi ro trong từng thời kỳ; xây dựng cơ chế, chính sách quản trị rủi ro và định hướng QLRR (bao gồm cả RRTD và các loại rủi ro khác); tham mưu cho Hội đồng quản trị phê duyệt các khoản đầu tư, các giao dịch có liên quan, chính sách quản trị, phương án xử lý rủi ro.
Ở Trụ sở chính, việc quản lý RRTD được giao cho khối QLRR với nòng cốt là Phòng QLRR tín dụng và đầu tư; còn ở các Chi nhánh, nhiệm vụ này được giao cho Phòng Tổng hợp. Trách nhiệm chính của các đơn vị này trong quản lý RRTD là (i) lập báo cáo thẩm định RRTD đối với khách hàng; (ii) thực hiện các công việc liên quan đến quản lý RRTD theo thông lệ; (iii) quản lý nợ có vấn đề. Ngoài các phòng chuyên trách về quản lý RRTD, VietinBank còn thành lập Hội đồng QLRR thuộc bộ máy điều hành với nhiệm vụ tư vấn cho Tổng Giám đốc trong việc quyết định hoặc giám sát các công việc liên quan đến QLRR. 
Thứ ba: Trong hoạt động tín dụng, VietinBank rất quan tâm đến việc đo lường RRTD và đã xây dựng được hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ để hỗ trợ việc chấm điểm, xếp hạng và phân loại đối với khách hàng theo mức độ RRTD.
Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ của VietinBank gồm 2 cấu phần được xây dựng tương ứng với 2 đối tượng khách hàng là cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp. Đối với khách hàng doanh nghiệp, VietinBank thực hiện việc phân loại theo 4 nhóm ngành nghề (gồm: nông, lâm và ngư nghiệp; thương mại và dịch vụ; xây dựng; công nghiệp) và 3 nhóm quy mô (gồm: doanh nghiệp lớn; doanh nghiệp vừa; doanh nghiệp nhỏ); trên cơ sở đó, VietinBank chấm điểm cho doanh nghiệp theo 2 bộ chỉ tiêu (chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài chính) và phân chia doanh nghiệp thành 10 hạng khác nhau theo mức độ RRTD tăng dần (AA+, AA, AA-, BB+, BB, BB-, CC+, CC, CC-, C).
Điểm quan trọng nhất trong xếp hạng tín dụng nội bộ của VietinBank là đã xây dựng một hệ thống chỉ tiêu rất chi tiết để đánh giá các mặt năng lực cụ thể của doanh nghiệp và một hệ thống trọng số đo lường ảnh hưởng của từng chỉ tiêu đến kết quả đánh giá năng lực doanh nghiệp. Do đó việc đo lường và lượng hoá RRTD của khách hàng được thực hiện tương đối chính xác và dễ dàng.
BÀI HỌC VỀ QUẢN LÝ RRTD ĐỐI VỚI VDB
Qua nghiên cứu hoạt động quản lý RRTD của các NHPT và NHTM nói trên, có thể rút ra một số bài học sau đây:
Một là: Các ngân hàng nói trên đều coi trọng và có những giải pháp hữu hiệu để quản lý RRTD trong quá trình hoạt động của mình thông qua việc ban hành các chiến lược, chính sách về quản lý RRTD và thiết lập một bộ máy quản lý RRTD cùng với quy trình QLRR tương ứng. Việc tổ chức bộ máy QLRR chuyên biệt, độc lập với các đơn vị quyết định cấp tín dụng là điều kiện tiên quyết để hoạt động quản lý RRTD được thực hiện chuyên nghiệp và có hiệu quả.
Hai là: Để phòng ngừa RRTD, các ngân hàng đều coi trọng việc thực hiện tốt khâu thẩm định dự án và thẩm định năng lực khách hàng, đồng thời xác định hạn mức cho vay phù hợp đối với từng khách hàng và nhóm khách hàng cũng như từng ngành nhằm hạn chế tập trung tín dụng.
Ba là: Công tác đo lường RRTD được các ngân hàng rất coi trọng, thể hiện qua việc thiết lập và sử dụng các mô hình, công cụ hiện đại phục vụ việc lượng hoá RRTD làm cơ sở phân loại khách hàng và khoản vay theo mức độ rủi ro để thuận tiện trong việc quản lý, trích DPRR cũng như áp dụng các biện pháp quản lý khác phù hợp với đặc điểm của khoản vay.
Bốn là: Việc rà soát, đánh giá thường xuyên đối với từng khoản vay cũng như toàn bộ danh mục cho vay để phát hiện các vấn đề bất ổn giúp ngân hàng kiểm soát RRTD một cách hiệu quả. Các ngân hàng rất chú trọng và thường tập trung nỗ lực xử lý các khoản nợ có vấn đề để làm sạch danh mục cho vay cũng như duy trì tỷ lệ nợ xấu ở trong phạm vi khả năng chịu đựng của ngân hàng.
Những bài học trên đây là kinh nghiệm quan trọng để VDB có thể vận dụng trong xây dựng và thực thi chính sách quản lý RRTD. Theo nhận định của các tác giả bài viết, việc vận dụng các bài học này là có thể thực hiện được đối với VDB. Tuy nhiên, nội dung và mức độ vận dụng của từng bài học cần được nghiên cứu và triển khai từng bước phù hợp với năng lực và điều kiện của VDB trong từng giai đoạn cụ thể, nhất là trong bối cảnh VDB đang thực hiện việc cơ cấu lại tổ chức và hoạt động như hiện nay./.
____
Tài liệu tham khảo:
1. BIDV (2012) Báo cáo thường niên 2011 truy cập tại https://www.bidv.com.vn;
2. BIDV (2019) Báo cáo thường niên 2018 truy cập tại https://www.bidv.com.vn;
3. DBJ (2019), Integrated Report 2018, truy cập tại https://www.dbj.jp/en/pdf/CSR_disclo/2018/01.pdf;
4. Nguyễn Cảnh Hiệp (2016), “Kinh nghiệm quản lý rủi ro tín dụng tại Ngân hàng Phát triển Hàn Quốc”, Tạp chí Thị trường Tài chính - Tiền tệ, Số 3+4 (444+445) 2/2016;
5. Nguyễn Cảnh Hiệp - Lê Công Hội (2016), “Vài nét về quản lý rủi ro của Ngân hàng Phát triển Nhật Bản và gợi ý cho các ngân hàng Việt Nam”, Tạp chí Thị trường Tài chính - Tiền tệ, Số 16 (457) 8/2016; 
6. KDB (2019), Annual Report 2018, truy cập tại https://www.kdb.co.kr;
7. VietinBank (2018), Báo cáo thường niên 2017, truy cập tại https://www.vietinbank.vn;
8.  VietinBank (2019), Báo cáo thường niên 2018, truy cập tại https://www.vietinbank.vn;
Tìm theo ngày :